自2009年阿里巴巴首次开启“双11”时，至今已有11年。从零售全行业的购物狂欢节，到线上线下碰撞与融合，再到数字化力量对零售产业的重塑与变革，“双11”正在突显更丰富的内涵，代表着零售业最前沿的趋势，最富突破性的技术与商业逻辑，折射着不同零售企业商业模型的演进。

今年的“双11”，《中国经营报》记者的视角将从传统关注企业前台的数字化营销、渠道创新往回拉，更加关注这些零售企业的中后台操作：他们如何利用数字化重构供应链？如何重新打造零售与供应商的关系？如何重塑产业生态？

我们看到，在大量数据加持下的C2M（反向定制）和柔性制造的过程中，一个崭新的零售业格局正在扬帆起航，谁能在数据化的背景下抢占先机，建立适合产业生态的模型和算法，谁就能建立更具有优势的零售产业圈，也就将创造更大的零售产业生态协同价值。

被称为供应链之父的美国国家工程学院院士、斯坦福大学商学院运营、信息和科技教授李效良指出，“中国目前在零售电商领域已经走在世界的前列，但未来将面临着加强AAA供应链整合突破（Agility敏捷、Adaptability适应、Alignment协调），以应对不断变化的商业挑战。以此打造端到端的可见性，敏捷心态，打破组织筒仓，数字化战略与路线图，数据管理和问责，愿意接受新作法，不断学习和测试新兴技术等重要的供应链能力。”

在李效良教授看来，从“替代性技术”到“规模化”再到“商业模型的演进”，智能供应链正在重塑全球的商业和产业生态。

京东

数字化协同成为新的盈利点

公开数据显示：2019年“双11”，京东销售额达到2044亿元，相比2017年的1271亿元和2018年的1598亿元，累计下单金额同比增速从25.7%提升到27.9%，在基数不断扩大的背景下，京东的增长跑出了加速度。这在很大程度上得益于其智能化供应链的打造，反过来智能化供应链同样也将奠定京东面向未来的行业格局，尤其是在整个零售生态中的行业地位。

中欧-普洛斯供应链与服务创新中心主任赵先德教授对全球近800家企业进行了调研，他提出了企业数字化所经历的三个阶段，即“阶段一：企业通过数字化、自动化设备的应用来提高生产流程效率，但由于缺少与用户的连接，无法进一步提升客户体验；阶段二：通过数字化技术、数据分析不断寻找客户体验的机会，但营运成本居高不下，利润率低于行业平均3.6%；阶段三也就是高级阶段：通过各类数字化技术的组合，不仅能提供良好的用户体验，还能控制营运成本，业绩表现高于行业平均水平16%。”

显然，对于目前的京东来说，它正在实现从第二个阶段到第三个阶段的跨越。

京东集团副总裁林琛告诉《中国经营报》记者，“供应链的进化经历了三个阶段，从最初的谁生产谁主导，到谁拥有渠道谁主导，再到现在发展为真正的以用户需求为主导。在这一背景下，零售商和供应商的关系将发生深刻变化，各方都在探索供应链的发展方向以及各自应扮演的角色。”

以京东与美的合作为例，美的集团中国区域电商供应链与体验总监赵志明表示，美的和京东通过数据全面共享进行协同预测，自动智能分仓补货，实现库存全链路可视可控可售，提升了全链路运营效率。经过新系统的提升，美的与京东之间发货信息的流程被打通，订单满足率提升了3%、财务周转天数降低了20%。

同样，京东与宝洁的合作，也体现了数字化基础上的管理协同，“京东超市与宝洁从供应链实物流、信息流、财务流三个商业核心流程管理入手，实现品牌供应商和电商平台的无缝对接。”宝洁（中国）电商供应链总监赵琳表示。

显然，这代表了新型电商的合作模式。而据京东集团内部人士透露，京东正酝酿针对供应商推出一个协同指数，对于在数字化方面协同指数较高的品牌商开放更多资源，提供更多的战略性解决方案，而协同指数比较低的供应商则需要满足基本考核和认证的要求。值得注意的是，这种数字化协同正为京东带来新的盈利增长。京东提供的官方数据显示：今年京东“双11”期间累计产生了2个百亿级品牌、16个十亿级品牌、125个亿级品牌，这些品牌覆盖3C、家电、消费品、运动户外等多个品类。

同时，满足用户个性化需求的京东C2M反向定制商品，也再次迎来爆发性增长空间，11月1日到11日，京东深度参与的C2M反向定制“阅读手机+游戏手机”销量同比增长300%，而明星产品ROG游戏手机成交额同比增长10倍；PC品类中C2M产品成交额则同比增长491%，C2M的512GB SSD 台式机成交额同比增长42倍；而显示器品类中，京东每销售5台显示器就有2台来自反向定制。

目前京东反向定制主要应用于四大场景：一是全新品定制，即目前品牌产品池没有相应的产品，需要从0开发。二是现款换代升级产品，即产品已上线，现有属性无法满足消费者需求。三是爆品复制，挖掘市场现有爆品特征，打造潜力畅销品。四是新品引进，即其他市场成功投入的产品考虑引进京东。

而在柔性制造方面，京东也将其拆解为四种不同的应用模型，一是组件定制：将商品拆解为组件，消费者可自由组合，实现模块化定制。二是量体定制：将商品基础模型匹配人体数据，自动生成“一人一款”定制商品，满足用户对于舒适度、贴合度的要求。三是局部定制：开放标准常规商品可编辑区域，用户可依据个人喜好选用平台素材库设计元素，进行个性化局部定制。比如NIKE T恤可支持局部图片素材定制，SWATCH手表可支持表带图案定制。四是高端定制：设计师1V1高端定制，为拥有深度定制需求的用户提供高效精准设计师触达渠道。

而除了智能制造之外，智能供应链的引入也成为今年京东“双11”的亮点，当然也将是其面向未来的长期战略。

清华大学特聘教授、美国加州大学伯克利分校工业工程系主任、京东供应链首席科学家申作军教授告诉记者，“京东同时运营着650+个仓库，有500万以上自营SKU，日库存金额达500亿元，但平均库存周转天数仅有35天，现货率达到95%以上。这是因为京东拥有智能多级补货系统，会针对不同的需求采取不同的补货模型，比如针对销量比较平稳的产品采用基础安全库存模型，针对长尾产品则采用连续补货模型，做到精准自动补货。”

多点

用数字化驱动零售业

对于多点来说 ，“双11”最大的成就应该就是其用Dmall OS的“算力”带动了全国80家区域龙头零售企业实现了数字零售。

11月12日，生鲜快消数字零售平台多点Dmall公布2019年11月11日当天的战报。数据显示，截至11月11日24点，多点Dmall到店、到家、到社区全渠道订单量790万单，可比去年同期增长100%，为合作商超带来65万新用户，到店客流大幅提升。

值得注意的是，这是多点Dmall OS全面启航后的“首场大战”。对于，Dmall OS，多点Dmall董事长张文中表示，“Dmall OS是数字化时代的、线上线下一体化的‘ERP’，它的启航，标志着多点Dmall开始全面替代旧IT时代的老系统。”据悉，Dmall OS是多点Dmall研发的数字零售操作系统，包涵15大系统、500多个子系统，能对零售各环节进行数字化改造，使会员、商品、管理、服务等全面实现在线化。目前多点Dmall已经合作超过80家区域龙头零售企业，覆盖全国12000家门店。

2019年7月，张文中推动成立多点联盟。多点联盟集技术联盟、会员联盟、商品和供应链联盟、标准联盟以及智能硬件联盟为一体，希望探索以联盟的方法共享数字化的工具和平台，建立传统零售的生态联盟，最终目标就是实现模式最佳、流程最优、成本最低、效率最高、速度最快、体验最好的无边界、开放包容的全新商业生态。

以重庆百货为例，在与多点Dmall合作半年后，旗下172家门店全部上线智能购，92家门店上线O2O到家业务，总体单量破千万，多点APP重庆地区月活指数破百万。另外以多点Dmall联手中百集团打造的首家数字化标杆店武汉中百仓储常青店为例，合作不到5个月时间，中百的总体订单量相比上线初期大幅增长213%，GMV破千万。

值得一提的是，今年10月11日，麦德龙集团、物美集团和多点Dmall联合宣布，物美收购麦德龙中国80%股权，多点Dmall成为麦德龙中国技术合作伙伴。

张文中认为，“物美+多点Dmall”模式已经取得了成功，帮助零售企业实现数字化转型，这正是实体经济数字化的探索成果。在业务模式上，张文中在多点Dmall成立之初就确立了2B和2C的策略。在张文中看来，随着移动互联时代到来，作为店铺必然会是线上线下一体化的核心节点，而且这个点会成为用户到家和到店需求的结合点，它既是一个超市，也是一个前置仓。

由此，多点Dmall要做的，就是以全面数字化为基础，打通供应链并实现线上线下一体化。一方面帮助品牌和商家大幅度降低库存，另一方面也让消费者享受到数字化改革供应链带来的价格优惠红利。

在具体操作方面，针对实体零售和品牌商而言，多点Dmall建立了一整套数字化体系，智能分单、拣货、周转前置仓、生鲜标准化等几大重点，帮助实体零售实现有序生产。以宝洁为例，物美、多点Dmall和宝洁合作了“3030计划”，目标是销售增长30%，线上销售占比达到30%。以数字化为基础，端到端效率大幅提高，宝洁销售有了显著增长，库存周转天数下降20多天，大大节约了资金占用，减少了资源浪费。

此外，借助多点的会员联盟，多点打造了更精准更全面的数字化会员画像，除了可以通过大数据精准地定义每一个客户，为其提供精准营销服务，还能令品牌商真正和消费者建立有效沟通。

以物美在多点Dmall预售飞天茅台为例。今年8月，物美正式成为茅台直营渠道，根据物美的规则，物美电子会员连续3个月有购物记录，才能在多点APP进行线上茅台预购，并且根据购买频次、购买种类以及消费能力给予不同的购买资格。仅仅两个月时间，随着物美精准实现将酒卖给有需要的顾客，有效打击了黄牛，到了今年国庆期间，北京市场上的飞天茅台终端价格已经大幅下滑至1700元左右。对此，张文中表示，既然多点Dmall能用大数据卖茅台，同样也可以卖鸡蛋，可以把任何生产者、超市企业、品牌商想给予消费者的优惠，直接触达消费者。

对于数字零售未来的发展趋势，张文中也表示，“由于互联网的崛起，电商的快速发展，零售企业一度面临很大压力，这也让零售企业向何处去成为人们要认真思考的一个问题。多点正是基于这样的挑战和机遇创立的，面向未来，我们将自己定位成为零售企业拥抱互联网、拥抱大数据、拥抱人工智能的这样一个分布式的电商平台。我们认为在数字经济时代，超市或者是一个商业网点，都已经发生了根本的转变，但究其本质仍然是一个流量的中心，所以，通过全面数字化实现线上线下一体化的商业网点，提升企业效率和消费者体验仍是未来的目标。”

天猫

数字化水平决定企业竞争力

不仅仅是京东、多点Dmall，作为“双11”的创立者阿里巴巴来说，同样将今年“双11”的评价维度指向了数字化水平所带来的竞争力。

公开信息显示，天猫“双11”创下2684亿元的成交额，但比这个数据更令阿里巴巴公司兴奋的是，299个品牌24小时内成交额突破1亿元，比去年增加了62个。15个品牌单日成交突破10亿元，同比去年翻了一倍。11月11日狂欢开场第一个小时，已产生5000万个C2M数字化工厂直供的订单，全天共产生1.7亿个C2M订单。而这些成绩的背后，体现的恰恰是数字化运营所带来的增长力。

对于数字化之于零售企业的落地及其价值，北京大学光华管理学院副院长张影教授指出：“企业的数字化，要真正做到以消费者为中心，从‘商家生产什么、消费者就买什么’的供给关系转变为双向沟通的链接关系；用消费端推动供给端的优化配置，实现全产业研、产、供、销全链路的效率提升；利用数据价值来优化决策能力；重构价值链，并构建与之相匹配的组织形态，形成增量式的协同创新。”

由此，“数字化的核心是把一切决策问题都变成算法问题”，唯有如此，才能帮助品牌企业更高效地进行商品规划和供应链管理，实现更精准的备货，最大限度地控制成本。

以“国潮”代表李宁与天猫的合作为例，李宁和阿里云合作打造了业务中台及数据中台，以此更好地指导经营决策。在数据技术的帮助下，李宁得以更高效地进行商品规划和供应链管理，使“双11”备货策略更加精准，提高售罄率。在线下，数字化门店可以让消费者从进店到离店都全程在线，获得更加个性化的体验和服务。正因如此，在今年“双11”当天，李宁天猫官方旗舰店全天成交创新高，突破5.4亿元，店铺粉丝接近1700万人。

不仅如此，数字化的新品牌同样可以在新消费的浪潮中及时把握机遇，与大牌同台竞争。典型案例是一款叫“小果刷”的电动牙刷。在天猫“双11”预售前3天，这款电动牙刷被超过15000位消费者加进购物车。究其原因，则是其通过用户数据的调查，在产品功能和品相上极大地满足了消费者的需求。

这款由广东罗曼智能科技股份有限公司仅用1个月开模制造出的高新新品牙刷，结合了天猫的消费者洞察指导，根据亚洲人的口腔特点和女性消费者的偏好，双方设计了使用感更好的小刷头，同时基于天猫的大数据能力，在外观配色上大胆地采用了当红的牛油果色系。经过与阿里巴巴的C2M设计团队在一线的反复调整打磨，一面市即成为爆款。

对此，阿里巴巴集团副总裁、阿里研究院院长高红冰表示，“不同的数字化水平和程度决定企业的行业竞争力。”

调研数据显示，数字化战略贯穿始终的企业，91.7%实现业绩增长，95.8%实现盈利；而没有数字化转型专项规划的企业，实现增长和盈利的占比为75%。当然，对阿里来说，“双11”还有一个非常重要的成绩：阿里云实现了史无前例的100%核心系统上云。零点订单峰值54.4万笔/秒，菜鸟物流订单数12.92亿单。从这个角度来看，“双11”不仅是零售产业的一次大比拼，更是各个电商平台背后技术实力的提升之战。

观察

电商平台不仅是渠道商

毫无疑问，今年的“双11”是属于“技术”和“算法”的，是真正拥抱大数据、云计算和人工智能的一场大练兵，正因为这些技术不断优化和完善，让此前停留在“空中”的C2M和柔性制造开始真正落地，更让“供应链”走出了传统的“线性”模式，在可替代的产品（供应商）结构中实现新的“网络型”“生态型”的供应链模式。

事实上，在今年的“双11”，我们看到了很多电商平台基于用户数据进行的产品开发，这包括了新品开发、爆款定制等等，一条条的C2M反向供应链正在形成。

在这些反向供应链上，电商平台通过深度洞察消费者需求，为工厂、品牌、采销制定一体化解决方案，精准定位更加符合消费者需求的产品形象、功能属性、价格策略、营销卖点，提供新品仿真试投测试能力，帮助品牌商测试对比新品潜力，并进一步锁定目标用户群体，优化新品方案，极大缩短研发周期，降低新品开发的试错成本。

不仅如此，运用人工智能技术的智能化供应链开始登场。以京东为例，京东通过结合人工智能运筹优化技术打造并持续优化市场洞察、精准选品、自动定价、智慧库存、履约决策系统，通过智能化系统升级供应链管理流程和运营能力，进而提升海量商品在多端多场景消费模式下的供应链效率。

同时，通过将大数据、供应链、物流等方面的核心能力开放给合作伙伴，打造全渠道供应链平台也成为电商平台企业的目标。

所有这一切，让品牌商（供应商）与电商零售企业的关系变得日益密切，他们要做的，不再仅仅是公司内部的数字化，而是整个产业生态的数字化联通，而在这场数字化联通的过程中，企业的技术格局、开放能力以及对新形势下商业模型的打造正成为考验各方的核心要素。

举例来说，一家品牌企业的用户数据需要与电商平台的用户数据整合在一起，进而通过相应的算法找出其核心用户的画像特征，以这些核心用户为基点，电商平台才可以在选品、价格、库存、履约方面不断优化，这就需要两家企业在业务上的深度融合，需要人工智能、运筹优化等技术的引入。

而在这样的合作链条之下，企业原有的商业模型被打破，商品的设计、研发、生产、营销过程被重构，同时，品牌商与电商平台之间的价值基点也发生了变化。电商平台不再仅仅扮演渠道的角色，而是直接影响到研发和制造层面，这意味着双方要重新划分利益分成，进而让合作达成动态平衡。

由此，零售企业的竞争力也将不仅仅体现在内部的能力建构上，而是体现在其对整个零售生态圈的重构之上，这种重构的影响力越大，主动性越强，其为生态圈创造的价值也就越大，相应的利益也将获得彰显。而这，也将帮助电商平台获得新的盈利点，进而走出拓展“规模化”阶段的负利状态。

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